Кризис есть!

[ITM]

Вторая часть статьи еще круче ..... РЕКЛАМА ! Желаете прочитать ?

[Com]

Валяй...

[ITM]

Да хужы, хужы....

Вишь как шыфруюцца...

just like that

[ITM]

Итак, сейчас везде можно увидеть и слышать – «Специальное антикризисное предложение, скидки, спец. условия». Да, - это вполне разумный шаг, когда спрос падает, необходимо принимать какие – либо меры по его стимулированию, другой вопрос – если рынку предлагается скидка, то она должна быть заранее просчитана и обоснована. Ключевым показателем обоснования является себестоимость продукции, причем как плановая, по- продуктовая, так и в дальнейшем - фактическая.  
Рассмотренный пример, позволят расширить горизонты применимости рассуждений, - для предоставления скидок и дополнительных специальных условий поставок по ЛЮБОМУ ТИПУ изделий в качестве главного исходного параметра расчета используется по – продуктовая СЕБЕСТОИМОСТЬ. Методик и инструментария для этого есть множество. Достоверно и эффективно рассчитать себестоимость можно с помощью программного продукта «1С:Управление производственным предприятием», которые входит в состав специализированного отраслевого программно – методического комплекса «1С:Машиностроение». По сути – это инструмент, но на этом не ограничиваемся, необходимо еще и методики, они так же входят в состав указанного комплекса. Причем эффективность подобного решения не голословна – она подтверждена многолетним опытом работы фирмы «1С» и отзывами клиентом.
Итак, себестоимость можно разложить на «производственные расходы» и «внепроизводственные расходы», на «постоянные затраты» и на «переменные». Задача стоит так, что совокупность конечной выручки не должна быть ниже достоверно рассчитанной себестоимости, однако, в условиях обострения кризиса может стоять вопрос о тотальном снижении спроса на продукцию, и возникает вопрос номер один – останавливать ли производство прямо сейчас?  Оставить ли сотни и даже тысячи работников без средств к существованию, какова дальнейшая судьба предприятия?  Даже в таком, максимально пессимистическом варианте развития событий, используя инструментарий ПМК «1С:Машиностроение», мы можем найти выход. А если предложить продукцию ниже себестоимости? Казалось бы – абсурд, но, это далеко не так. Итак,  какие могут быть варианты? Снять данный вид продукции с производства и заменить его на альтернативный, обладающий устойчивым спросом, используя высвобожденные производственные мощности. В данном варианте ПМК «1С:Машиностроение» сможет помочь ответить на вопрос - какую продукцию лучше разместить на высвобожденных мощностях и как это может в дальнейшим сказаться на ее себестоимости.

[ITM]

А если пойти по другому пути – изменить технологию производства, внести какие – либо модификации, с целью повышения привлекательности изделия для конечного потребителя.
Отличительной особенностью предприятий машиностроительной отрасли является сложность технологий. Одним из ключевых конкурентных преимуществ в условиях сложной экономической ситуации может явиться уникальность технологических процессов, которая будет направлена на минимизацию затрат и возможности гибкой модификации под требования рынка. Сам конструкторско – технологический процесс разработки  весьма трудоемкий и требует значительных инвестиций. Провести данные операции быстро и без дополнительных трудозатрат возможно с помощью программного обеспечения «1С:Предприятие 8. PDM Управление инженерными данными», которое так же входит в программно – методический комплекс.  И опять же не забываем про плановую себестоимость, по новому исполнению ее можно будет рассчитать без значительных потерь времени.
А что если эти варианты не подходят, попробуем предложить продукцию ниже себестоимости. В этом кроется очень интересная логика. Себестоимость, как мы уже указали, состоит из постоянной и переменной части затрат, по сути - если других вариантов нет, и производство на грани остановки, то совокупная выгода продажи продукции в ценовом диапазоне от полной себестоимости до величины уменьшенной на составляющую переменных затрат (при условии отсутствия сдельная заработной платы в приоритетном эквиваленте), является более значимой для компании, чем тотальная минимизация затрат посредством остановки производства и выплат (пусть даже в меньшем объеме)  при вынужденном простое персоналу. Используя инструментарий ПМК «1С:Машиностроение» (1С:Управление производственным предприятием), возможно количественно рассчитать прибыль данного решения. Не стоит забывать и про план – фактный анализ себестоимости. Инструментарий для постоянного контроля фактической себестоимости так же включен в программно – методический комплекс. Вынужденно изменился маршрут изготовления, использовали альтернативную оснастку, использовали материал – заменитель … любые изменения от плановых составляющих доступны для ценового анализа влияния на  уже выпущенную продукцию. Таким образом, можно контролировать даже самые непредсказуемые внеплановые ситуации - фактическая себестоимость достоверно рассчитана.
Итак, определив цены и условия поставок, с которыми можем быть успешными на рынке, рассчитав влияние различных фактических составляющих на конечную цену, в текущих условиях, и даже получив при всем этом необходимый портфель заказов, спать спокойно нельзя; и пример рассмотренного предприятия – наглядное подтверждение этому.

[ITM]

Попробуем проанализировать типичную ситуацию. В начале месяца планово – диспетчерский отдел формирует производственный план для всех подразделений. Зачастую он учитывает так называемые «заделы» и «сохранку», т.е. другими словами дополнительное плановое количество на запуск с учетом возможного брака и соответственно невыполненный выпуск прошлого месяца. Подобный план строится и в рамках межцеховой кооперации. При локальных отклонениях (поломка оборудования, отсутствие персонала и пр.), как правило, перепланирование не производится. Это правильно, представьте себе, что цех будет получать каждый день бумажную кипу – новую версию плана, которую затем необходимо будет согласовать непосредственно с работой на участках.  А при условии корректировки плана, планово – диспетчерский отдел предоставляет перечень для изменения, при этом, зачастую никто не рассчитывает наличие дополнительных производственных мощностей (или их высвобождение), а также не учитывают уже произведенные запуски. Ситуация усугубляется в рамках межцехового согласования. По сути, производственные подразделения информационно брошены на произвол судьбы в такой ситуации. И как итог факт выпуска не соответствует тем планам, что были сформированы. Даже срыв производства одной маленькой детали приводит к невозможности продажи большого изделия. Выход есть и он заключается в использовании специализированного программного обеспечения, которое будет связующем звеном в цепочке: СБЫТ – ПДО предприятия – КТ служба - ЦЕХ – ЦЕХ – участок.
В программно – методическом комплексе «1С:Машиностроение 8» данная задача реализуется при помощи компонент: 1С:Управление производственным предприятием, СофтСервис:Оперативное производственное планирование, СофтСервис:Конструктор планов. Рассмотрим конкретное применение данного инструментария. Итак, отдел сбыта получил заказ, после внутренней обработки и процедуры согласования, информация оперативно передается в производственно – диспетчерский отдел, далее, используя инструментарий планирования, формируется обьемо – календарный план с учетом межцеховой кооперации, имеющихся заделов и ресурсов.  При любых корреляциях плана, как в большую, так и в меньшую сторону, по выстроенной информационной цепочке: СБЫТ – ПДО предприятия – КТ служба - ЦЕХ – ЦЕХ – участок,  конечные изменения производственных планов будут доступны на рабочих местах. Причем, очень важно заметить, что механизм «умного планирования» позволит переформировать план с учетом уже запущенных партий и изменений в межцеховой кооперации, реально оценить ресурсы предприятия и фактические сроки сдачи продукции исходя из изменившихся условий. Кроме этого, несомненно, что никакое программное обеспечение не сможет самостоятельно формировать конечных управленческих решений, основная задача – стать настоящим инструментом для формирования, распределения и анализа фактической и плановой информации. Поэтому, получив производственный план, необходимо отслеживать его выполнение, и в случае существенных отклонений вносить организационно -  управленческие коррективы. Возможно разработать для каждой единицы собственного изготовления свою систему оценки корреляции срока, т.е. для детали 1: 1 день – не критично (зеленая зона), 2 дня – возможны затруднения (желтая зона), 3- дня – срыв производственной программы (красная зона),  для детали 2  - свои сроки и т.д. Таким образом, используя ПМК «1С:Машиностроение» и его инструменты оперативного учета факта исполнения, возможно аккумулировать информацию по ходу производства и предоставлять руководителю перечень позиций с критическими отклонениями, по которым будет необходимо его оперативное вмешательство. Такой подход позволит сократить сроки анализа фактической информации, повысить общую достоверность и как итог – выполнение производственного плана точно в срок.

[ITM]

Если вернуться к цепочке: СБЫТ – ПДО предприятия – КТ служба - ЦЕХ – ЦЕХ – участок, то можно заметить, что отсутствует очень важное звено – материальное снабжение, без успешной работы которого не будет выполнен ни один производственный план. Очень часто на отечественных машиностроительных предприятиях стоимость материала составляет большую долю себестоимости конечной продукции. Поэтому система эффективного управления материальным снабжением позволит не только поддержать общую ритмичность производства, но и сэкономить значительные средства компании. Зачастую от специалистов по снабжению можно услышать общую фразу – «необходимо закупить всех позиций, с максимальными скидками, возможно и впрок». Рассмотрим пример:  «заготовка пруток», стоимость за единицу 3000 т.р., при покупке на сумму выше 1 млн. рублей – скидка 30%, исходя из «аналитического» заключения менеджера, без информационной поддержки с помощью специализированного программного обеспечения,  можно сделать вывод – «пруток берут в производство каждый месяц в количестве около двадцати, скидка хорошая, надо брать». Возможно, такой специалист будет даже претендовать на премию за такую сделку, конечно же, 30% экономии – весьма не плохой показатель экономии. Однако, по факту – не так все получается. Закуплено 476 прутков, скидка составила 30 т.рублей, но исходя из конкретных производственных планов, которые в текущий момент времени, на год достоверно не известны, получаем, что месячная потребность в данном материале может сильно измениться в меньшую сторону, особенно в условиях кризиса. Даже если не учитывать данные корреляции, получим в первый месяц 957600 р. выведенных из оборота, что составляет 10 т.р. альтернативной прибыли при размещении средств на депозите. И это только за один месяц! Таким образом, скидка в 30000 р. перекрывается за квартал, а закуплено материала на два года. А если таких позиций сотни и нужно держать баланс между наличием материала для оперативного запуска и стоимостью складских запасов,  Довольно сложная задача для «ручного расчета», даже более – не реализуемая.
В данном случае - можно использовать ПМК «1С:Машиностроение» и подсистему управления запасами компоненты «1С:Управление производственным предприятием».  Баланс может быть найден и по номенклатурному перечню материалов. Что это значит? Итак,  проанализировав цены и усредненные потребности в том или ином материале  (закупаемых комплектующих), можно разделить материальные единицы на два типа управления заказом: по точке заказа, по производственной потребности. По точке заказа -  можно установить недорогие и необходимые постоянно закупаемые единицы, например, шайбы, элементы крепежа и т.д. По производственной потребности – уникальные единицы под конкретную производственную программу. Таким образом, к рассмотренной выше цепочке, - СБЫТ – ПДО предприятия – КТ служба - ЦЕХ – ЦЕХ – участок,  добавляем новый элемент – «СНАБЖЕНИЕ». Итак, СБЫТ – ПДО предприятия - КТ служба – СНАБЖЕНИЕ – ЦЕХ – ЦЕХ – участок, в рамках единого информационного пространства на базе программно – методического комплекса «1С:Машиностроение». На основе актуальных производственных планов, формируем актуальные графики поставок закупаемых материалов и комплектующих по схеме - «точно в срок» и типу управления заказом – «производственная потребность».

[ITM]

Для расчета точки заказа можно использовать простую формулу: среднемесячная потребность * срок поставки (мес) * коэффициент запаса * коэффициент надежности поставщика. В итоге получаем неснижаемый остаток на складе, при уменьшении которого необходимо будет делать заказ. Данные коэффициенты могут быть рассчитаны, опять же, с помощью информационной системы - по накопленным ранее данным и оперативно пересчитываться при необходимости. И это далеко не все.
В результате процессов технического перевооружения предприятий отрасли,  на производстве, зачастую, задействовано сложное, дорогостоящее оборудование – обрабатывающие центры, станки с ЧПУ и т.д. Стоимость их облуживания так же высока. Доля затрат в себестоимости продукции на техобслуживание и ремонты может составлять 10-50%.
Не стоит забывать и про срывы производственной программы по причинам внепланового ремонта. Коэффициент использования оборудования часто не превосходит 60% (у ведущих в мире индустриальных компаний этот показатель достигает более 85%). В таких условиях необходимо разработать программу эффективного использованиях производственных мощностей, что особенно актуально в период кризиса. Основные цели, что могут быть поставлены: снижение расходов на эксплуатацию и обслуживание, минимизация внепланового простоя.
Для достижения результата  необходимо разработать и внедрить мероприятия  планово – предупредительного ремонта с четким контролем затратной материальной части. При большом парке оборудования и, зачастую, небольшом инженерном штате обслуживающих служб, сделать это весьма затруднительно. В таком случае, использование инструментария ПМК «1С:Машинострение» и его компоненты «1С: ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования», может значительно повысить эффективность работ. Разработать план ремонта по группам оборудования без значительных потерь в мощностях, сформировать необходимый перечень закупаемых запасных частей, рассчитать конечную стоимость обслуживания, возможно без дополнительного привлечения ресурсов.
Отказ от низкоприоритетных ремонтов позволяет существенно сократить статью расходов на плановое обслуживание. С этой целью в  «1С: ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования» можно вести приоритезацию ремонтов, для того чтобы в условиях сокращения бюджета, критически важные для производства узлы, оставались всегда в работающем состоянии.
Так же стоит заметить, что во время формирования производственного плана в ПМК «1С:Машиностроение», будут учтены плановые простои оборудования задействованного в процессах профилактического ремонта. Таким образом, получаем новую цепочку эффективного взаимодействия в рамках единого информационного пространства предприятия: СБЫТ – ПДО предприятия – КТ служба - СНАБЖЕНИЕ – ЦЕХ – ЦЕХ – участок - Ремонтная служба.
Кроме уже сказанного, необходимо дополнительно выделить процессы управления качеством, которые являются одной из ключевых функций производственного менеджмента на машиностроительном предприятии. По сути, качество продукции - это  основное средство достижения и поддержания конкурентоспособности. Слово брак на производстве воспринимается крайне негативно, его бояться. Зачастую службы технического контроля, выявившие наличие некондиционного продукта, фиксируют данный факт, находят виновного и на этом процесс останавливается. Это просто не приемлемо сейчас, необходимо использовать специальные организационные программы по устранению будущих инцидентов, а не просто наказывать виновного в текущих. Для брака необходимо использовать правило «ННН». Что это значит?

[ITM]

Давайте представим процесс последовательной механообработки на различных производственных центрах.  Рабочий центра 1 изготавливает партию деталей и передает их рабочему центра 2, а тот в свою очередь рабочему центра 3 и т.д. Итак,  первая «Н» - Не делать брак! Т.е. при обнаружении контролером брака по вине рабочего 1 – он должен нести ответственность. Правильный подход, но контрольную операцию невозможно задать после каждого передела – это экономически не целесообразно – вот тут и появляется вторая «Н» - не передавать. Рабочий 1, выявивший самостоятельно свой явный брак и не передавший его далее по производственный цепочке, не должен быть так жестко наказан, как в случае с обнаружением брака контролером.  Третья «Н» - не брать. Рабочий 2, получив от рабочего 1 полуфабрикат и начав уже обработку, замечает, что на предшествующем этапе  был допущен брак, который по факту уже может быть списан на него самого, т.е. необходимо при приеме контролировать получаемый полуфабрикат. Чем ранее будет выявлен брак, тем меньше будет его минусовая стоимость для предприятия.  Таким образом, строится тотальная система контроля качества в производстве без расширения штата контролеров. Однако, стоит заметить, что управление качеством должно быть не только непосредственно в производственных подразделениях. Качество должно создаваться на всех стадиях производства, к которым относится и разработка продукта, и его продажи, и организация учета. По сути – тотальная система качества уровня предприятия, которая сопровождается строго формализованными мероприятиями и регламентирующей документацией. Чтобы облегчить процессы планирования, внедрения и учета мероприятий качества на предприятии, в ПМК «1С:Машиностроение» включена компонента «1АБ: Управление качеством».
Отдельно хотелось бы сказать про готовность предприятий машиностроительного комплекса к внедрению инноваций, использованию новых подходов к организации внутренних процессов. Все, что было описано выше, требует управленческой модификации компании, в том или ином виде. Зачастую машиностроительные предприятия очень инертны к изменениям. В условиях кризиса медлить нельзя. Можно использовать адаптированный механизм проведения изменений. Шаг 1 – локализовать и формализовать проблему, показать ее источники. Шаг 2 – провести реорганизацию. Шаг 3- закрепить изменения. Можно даже выделить мероприятия по реорганизации в отдельные проекты и управлять ими используя компоненту ПМК «1С:Машиностроение» - модуль "Управление проектной организацией".
По сути текущая обстановка и прогнозы ее развития – это действительно реальная возможность для катализации процессов реорганизации отрасли, это период возможностей. Все предлагаемые мероприятия актуальны были и в докризисное время, но когда растут продажи и доходы очень сложно переступить Шаг №1, нет дополнительного стимула. Сейчас совершенно другая ситуация. Либо компания сможет адаптироваться к новым условиям, повышая эффективность, либо ее постигнет судьба завода, который был рассмотрен в начале данной статьи.  

[ITM]

done. Наслажаемся "не скрыто упрятанной" рекламой

[Com]

ITM...

Признайся сесна...

Ты вот щасс им добро делаишь или бомбу ядрёную подкладываишь?

[ITM]

ITM...

Признайся сесна...

Ты вот щасс им добро делаишь или бомбу ядрёную подкладываишь?

"ИМ" - это кому ?

[Franco]

Хренасе, чо евро вытворяет....

[вложение удалено Администратором]

[Com]

"ИМ" - это кому ?

Мегаманагерам местным естсна....

[Com]

Хренасе, чо евро вытворяет....

Это куйня...

В феврале, а то и гораздо раньше сдуюцца...